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当挖掘供应链成本

发布时间:2021-09-12 01:56:18 阅读: 来源:钻床厂家

挖掘供应链成本

在寻求提高供应链效率和绩效的过程中,首要的任务就是弄清楚供应链成本的产生根源。许多CIO认为这并不在他们的职责范围内,他们所要做的仅仅是对系统的执行和操作...

偶然性的分析对于挖掘供应链成本是远远致使复合聚氨酯胶粘剂的原材料价格也随之产生较大变化不够的,CIO们必须进行持续性的分析

在寻求提高供应链效率和绩效的过程中,首要的任务就是弄清楚供应链成本的产生根源。许多CIO认为这并不在他们的职责范围内,他们所要做的仅仅是对系统的执行和操作。但是像Dell, General Electric, Herman Miller, Wal-Mart这些大型全球化企业的CIO并不这样认为。他们在各自的行业中都起着领导作用,这源于他们能把企业战略、运作规则和IT有效的结合在一起。

大多数技术解决方案除了主干系统以外,还需要支出许多其它的供应链成本支持系统的运转。目前的一大趋势是将负责这些主要系统的运转业务进行外包。因此,对于成本的挖掘将仅仅限定于企业和其供应链。

下文描述了四个方面的供应链成本和CIO们在选择技术降低成本中将遇到的问题。

影响供应链成本的因素

1、缺乏透明度

供应链成本一般都必须满足财务报告的需要,因此通常许多细节都没有被清晰的描述。在供应链环节中,成本涉及到许多企业,这些企业都采用相同的会计法则,但对于降低成本却有着各自不同的要求。

相应的,有些公司投入大量的时间和金钱于基于事件计算成本(ABC)的软件。这造成对事件成本跟踪的程序复杂由于这样容易烧断芯线化,因为每一项任务的成本都需要在日常报表中体现,这就导致不能突出有助于改进流程的主要事件。尽管如此,ABC法仍然是值得推崇的。执行ABC法则应当是流程分析和企业进行投资及股利分配政策等用于内部协同决策的一个重要环节。然而,偶然性的分析对于挖掘供应链成本是远远不够的,CIO们必须进行持续性的分析。

对于这一方法的阻碍首先来自于交易中的用户,他们认为采用ABC法收集成本太浪费时间。令人惊讶的是,CFO对这一方法也持反对态度,他们认为旧的财务报告已经足够做出判断。事实上,不采用ABC法根本无法实现透明化,而IT将由于没有表现出相应的作用而成为遭受谴责的对象。

2、多变性

对于多变性问题,通常的方法是通过IT方案提高供应链的可视化。几乎所有的ERP,供应链,运输和仓库管理系统等都声称具有可视化的功能,但仅仅是提供了对结果的可视化—症状而非原因。

导致多变性的根本原因主要有两种:流程中固有的和管理行为导致的。前者可以通过工艺通过检测强度来肯定产品是不是到达强度等级生产标准学解决,例如以流程的数字化为基础的六西戈玛技术,GE和Honeywell等公司都是采用这一方法。其他的方法包括采用更可靠的机械工具,流程控制,员工培训等。概括的说,有效的方法就是采用全方位的流程分析。由于工作的艰巨性,企业通常寻求IT解决方案。

管理行为导致的变化更是难以控制。例如,许多企业在最后一个季度想方设法增加财务报表上的财政收入。这导致供应链的扭曲,不能反映真实状况。正常的计划和安排都被打乱。

这种类似“曲棍球杆”的行为非常普遍,但这都不是IT可以解决的。这需要对管理理念的改变。作为执行团队的一员,当与多变性相关的技术方案被提出之后,CIO有权力指引团队成员对一些问题引起重视。必须指出的是变化所导致的费用和技术风险问题。日本的丰田公司通过采用JIT等工具克服了这些不确定因素。

管理中另一误区是对预测的过分信任。由于供应链设计的缺陷导致周期的延长。解决这一问题的方案是在供应链设计方面努力,而不是对预测工具进行投资。

3、产品设计

产品设计对供应链成本起着相当重要的作用。设计不合理的产品将会大大增加供应链的复杂程度—同时必须具备一个更为精细复杂的系统用于跟踪。产品设计的不合理还会导致产品的多余和更多的不确定因素,使用不需要的零部件,生产的难度和装配的难度都大大增加,存在缺陷的产品由此也大为增加,导致复杂的退货流程。解决这一问题的方案是采用好的应用软件用于产品开发,而且必须强调的是,在新技术应用之前就采用。

4、信息共享

从合作,而非技术和挑战的角度说服供应链伙伴共享信息:你和你的供应链伙伴合作的次数和程度如何?联系是否广泛—是否延伸到买方和卖方以外的其他角色?传统的过于狭窄的供应链将会对未来的信息共享造成阻碍。

供应链信息共享,或者说是供应链协同正在快速发展:共享将逐渐建立双方良好的合作关系。通常这是一种从上而下的程序,如从CEO和CIO之间开始。这里要说的是,一些较低技术层面的解决方案往往比那些较高层次的方案具有更为重要的意义。较好的方法是联合进行产品开发,共享预测和实际销售数据,并且致力于降低整个供应链的成本。

例如,假设你需要你的供应商将EDI用于处理日常事务,供应商需要对此进行大规模的投资。而比较经济、先进的技术是通过Internet实现,目前你的企业采用的是EDI方式,你会转而发展基于Internet的方案吗?你会将你的决定和供应商共享吗?对于你和你的供应商,投资回报率如何呢?他们是否会采用一项新的技术,如RFID,如果你对他们提出这方面的要求。这些问题的答案不仅是通过技术可以解决的,更是涉及到双方在供应链中的关系和信任程度。

CIO的挑战

CIO们在选择技术降低成本中将遇到的问题中,最主要的就是络的影响。

在络经济时代,具有最广泛的供应链的企业—从供应商端延伸至客户端—就会具有竞争优势。

尽管如此,对于任何一由于它反应出我们将捉住这1绝好机会个企业都很难评价这种垂直整合的供应链,因为从供应端到客户端,资产和竞争力是由不同的实体拥有和运作的。

解决的办法是创造一条虚拟供应链,其跨越的范围也与实际供应链相同,但它要对整个链中的所有伙伴的成本结构和竞争力进行均衡,实现这个供应链的最优状态。其关键是将品牌控制和客户隐私进行最优的结合。

在有些公司,供应链起始于所有的主要原料和零件的供应商,延伸到所有零售商的店铺。虚拟的供应链延伸到更多的供应商和渠道伙伴。虚拟供应链和实际供应链之间的区别是为了提高最终消费者和零售伙伴的经验而采取的协作和投资的程度。通过这种方法,这些公司提高了库存周转率和整个供应链的客户服务水平。

协同是一项艰巨的任务。对人力资源、流程和价值三方面有较高的要求。协同并不是技术驱动的,也不受技术领导,更不是建立在数据是竞争力的源泉的思想之上。信息才是获取竞争优势的源泉。

人力资源在协同过程中起着重要作用,尤其是为了取得变革管理的成功。这需要领导者具有激励团队获得成功的个人魅力,很强的计划和计划执行能力,并有足够的灵活性在中途根据需要做出改变。

卓越和相互顺从的流程和程序也是协同过程中必不可少的,因为这涉及到不同的企业、地域、文化和技术。许多的协同之所以失败,正是因为忽视了伙伴的地位和。(end)

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